La chasse à l’ours

Ne vous méprenez pas! Ce bandeau n’illustre pas une journée type de télétravail. L’image provient de la couverture d’un best-seller de la littérature pour enfant “La chasse à l’ours”, où une famille affronte une série de difficultés pour aller débusquer un ours. Devant chaque obstacle, la même détermination joyeuse les guide : “On ne peut pas passer dessus. On ne peut pas passer dessous. Allons-y ! Il n’y a plus qu’à l’affronter !”.

Le télétravail, nous le pensons, devient incontournable. On ne peut pas passer dessus. On ne peut pas passer dessous. Il répond efficacement et simplement à deux problèmes majeurs de notre société que sont la congestion des villes et le bilan carbone des déplacements avec son lot de pollutions. Cette mutation, déjà en cours depuis plus de 20 ans aux États-Unis, nous touche aujourd’hui, accélérée par la difficile gestion de la crise sanitaire.

Pourtant, la mise en œuvre du télétravail en France ne va pas sans poser de problèmes. Certes, les géants du numérique ont basculé dans le télétravail. De culture américaine, ils y étaient préparés. En le faisant savoir haut et fort, ils masquent une réalité française plus complexe. D’un côté, les startups déjà acclimatées à cette même culture. De l’autre, le gros des entreprises françaises, inquiètes sur l’efficacité du télétravail.

A l’initiative des syndicats et pressées par le gouvernement d’aboutir à un nouvel accord en remplacement de l’ANI de 2005, les organisations patronales viennent de produire un texte qui semble acceptable aux yeux de la majorité des syndicats. A leur manière, les partenaires sociaux viennent d’apprivoiser le télétravail. Ils ne pouvaient pas passer dessus, ils ne pouvaient pas passer dessous. L’accord national ne sera pas contraignant, mais il dessine les axes à négocier dans les branches professionnelles ou les entreprises, tels que les postes éligibles ou les frais professionnels.

Le gros de la négociation va demeurer dans l’entreprise. Quelque part c’est tant mieux, car au-delà des conditions d’exercice du télétravail se pose un problème spécifique à chaque entreprise : sa capacité culturelle à faire corps à distance. Par exemple, en 2013, Marissa Mayer, la PDG de Yahoo! jugea que pour que l’entreprise ne fasse qu’un, ses salariés devaient travailler physiquement ensemble. En conséquence, elle annonça la fin du télétravail pour tous ses salariés (mémo). Quatre ans plus tard, elle sera remerciée et l’entreprise démantelée. Sans vouloir ni pouvoir juger cette décision, elle illustre au plus haut point les doutes que peut engendrer le télétravail.

A Lectra, nous n’avons pour expérience du télétravail que celle des deux confinements. Et quelle expérience !

Pour le premier, plusieurs mois à travailler à temps plein à distance, avec parfois des enfants à gérer. La capacité de chacun à effectuer ses missions à distance a été bousculée. Suivant l’usage, propre à chaque organisation, qu’il pouvait avoir du numérique, l’effort d’adaptation fut différent. Au global, nous nous en sommes plutôt bien tirés. Il reste pourtant que cette expérience a pu être vécue de manière différente selon les services, la position hiérarchique occupée, et les attentes de chacun. De plus, des perceptions contrastées, parfois diamétralement opposées, d’une même situation sont apparues entre certains services et la direction générale. Ce sont des signes de notre impréparation à travailler durablement en distanciel. Mais ceci n’a rien d’irrémédiable et le chemin restant à parcourir peut être défini rapidement si chacun est à l’écoute.

En conséquence, le second confinement s’est engagé différemment du premier. Des indicateurs, des métriques spécifiques sont demandés. C’est peut-être un début de normalisation des perceptions de chacun. La sortie du second confinement marquera un retour du présentiel dans notre organisation. Ensuite, ces deux modes de travail différents devront cohabiter. Nous devons y œuvrer pour assurer l’arrivée d’un télétravail mesuré, désiré et préparé.